Chuyên mục: Uncategorized

Với một tập đoàn Hàn Quốc có nhà máy tại Hải Phòng chuyên sản xuất linh kiện cho sản phẩm điện thoại thông minh của Apple, Samsung và LG Electronics, tác động của dịch cúm Vũ Hán không thể lường được. Trước tiên, dịch bùng phát ở Trung Quốc, các nhà máy của tập đoàn tại nước này phải đóng cửa ba tuần lễ, nguồn cung cấp linh kiện từ Trung Quốc cho nhà máy ở Việt Nam cạn kiệt. Rồi dịch lan tới Hàn Quốc, biện pháp hạn chế đi lại và xuất nhập cảnh làm sụp đổ kế hoạch mở rộng nhà máy ở Hải Phòng.

Tập đoàn Hàn Quốc này, không muốn nêu tên để bảo vệ quan hệ kinh doanh, nói rằng hiện giờ họ đang chuẩn bị tạm ngừng sản xuất tại nhà máy chính trong khu công nghiệp Gumi ở Hàn Quốc – chỉ cách thành phố “ổ dịch” Daegu khoảng một giờ ô tô.

“Con virus gây ra một hiệu ứng domino lên các nhà cung cấp. Tôi chỉ còn biết nhìn lên trời và thở dài”, một quản lý cao cấp của tập đoàn nói với hãng tin Reuters.

Trung Quốc sản xuất và cung ứng khoảng 20% tổng giá trị thương mại toàn cầu các mặt hàng trung gian và linh kiện phụ tùng. Hoạt động kinh tế của Trung Quốc bị đóng băng từ giữa tháng 1-2020 đến nay gây gián đoạn trầm trọng cho nền công nghiệp xe hơi và điện tử các nước khác vì thiếu linh kiện. Ảnh: automotive news

Được dẫn dắt bởi các tập đoàn lớn như Samsung và LG, hàng trăm nhà sản xuất công nghiệp phụ trợ của Hàn Quốc đã đến Việt Nam và thiết lập cơ sở làm ăn nhiều năm qua khi chi phí sản xuất ở Trung Quốc tăng lên cùng với rủi ro chiến tranh thương mại hay ăn cắp tài sản trí tuệ. Trong khi Trung Quốc vẫn là nguồn cung tốt nhất cho nhiều loại nguyên vật liệu và linh kiện phụ tùng thì Việt Nam với vị trí địa lý kề cận, rõ ràng là một địa chỉ thay thế hợp lý.

Với hơn 4.000 dự án, Hàn Quốc là nhà đầu tư nước ngoài lớn nhất ở Việt Nam. Chỉ riêng tập đoàn Samsung đã đóng góp khoảng một phần tư giá trị xuất khẩu của Việt Nam, còn Việt Nam là thị trường xuất khẩu lớn thứ ba của Hàn Quốc, nguồn cung cấp hàng nhập khẩu lớn thứ năm của Hàn Quốc.

Mối bận tâm lớn nhất của các công ty công nghệ Hàn Quốc là làm sao giữ cho các nhà máy ở Việt Nam hoạt động bình thường. Việt Nam đã nhanh chóng kiểm soát chặt các cửa khẩu giao thương với Trung Quốc, làm gián đoạn việc cung cấp các linh kiện điện tử.

Ảnh minh hoạ. Nguồn: Internet

Trước tình hình đó, Samsung đã chuyển linh kiện sang Việt Nam bằng đường hàng không, dưới dạng bưu kiện chuyển phát nhanh, thay vì sử dụng đường bộ như trước. Vấn đề cung ứng tạm thời giảm sức ép, nhưng rồi dịch bùng phát mạnh ở Hàn Quốc, một số vùng rộng lớn quanh thành phố Daegu bị phong tỏa, nhiều người lao động bị cách ly ở nhà và nhiều nhà máy đóng cửa tạm ngừng hoạt động.

Trong vài tuần qua, công ty Samsung Electronics Co Ltd. đã phải ngừng nhà máy sản xuất điện thoại ở Gumi, trong khi LG Display và LG Innotek cũng phải ngừng hoạt động một số ngày. Sự kiện đó gây ảnh hưởng dây chuyền tới Apple. Apple mua màn hình điện thoại iPhone từ LG Display, mua cụm máy ảnh điện thoại của LG Innotek, mua chip bộ nhớ và màn hình Oled của Samsung.

Cho dù tập đoàn Foxconn, nhà lắp ráp điện thoại iPhone, có nối lại được hoạt động sản xuất của các nhà máy khổng lồ ở Trịnh Châu và Thâm Quyến sau khi Trung Quốc khống chế được nạn dịch thì cũng không có đủ linh kiện để sản xuất.

Do sự gián đoạn chuỗi cung cấp toàn cầu trong các ngành phụ tùng xe hơi và điện thoại di động, Tổ chức Thương mại và Phát triển Liên hiệp quốc (UNCTAD) nhận định các quốc gia xuất khẩu sẽ bị giảm doanh số khoảng 50 tỉ đô la Mỹ chỉ riêng trong tháng 2-2020.

Sự sụt giảm xuất khẩu lần lượt là EU (giảm 15,6 tỉ đô la Mỹ), Mỹ (5,8 tỉ đô la), Nhật Bản (5,2 tỉ đô la), Hàn Quốc (3,8 tỉ đô la), Đài Loan (2,7 tỉ đô la) và Việt Nam (2,3 tỉ đô la).

Thiết bị chính xác, máy công cụ, phụ tùng xe hơi, thiết bị viễn thông là những ngành hàng bị tác động nhiều nhất. UNCTAD không đề cập tới lĩnh vực nông nghiệp và dịch vụ.

Alessandro Nicita, nhà kinh tế chính của UNCTAD, nhận định trong ngắn hạn, sự gián đoạn này không dẫn tới việc đa dạng hóa nguồn cung cấp nhưng trong dài hạn nhiều công ty sẽ phải tìm các nhà cung cấp mới ở bên ngoài Trung Quốc.

Thái Bình
* Nguồn: Saigon Times

Khủng hoảng kinh tế trong mùa dịch đã để lộ ra nhược điểm chết người của phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam, đó là tư duy kinh doanh theo kiểu “thấy người ăn khoai vác mai đi đào” cộng thêm đó là thói quen “đổ trứng vào một rổ”. Nhiều doanh nghiệp cứ mắt nhắm, mắt mở chạy theo thị trường, thấy doanh nghiệp khác làm ăn được thì nhảy vào tranh phần.

Ngành du lịch có thời kỳ rầm rộ tập trung vào lượng du khách Nga, sau đó là Trung Quốc rồi Hàn Quốc mà bỏ rơi nhiều thị trường tiềm năng khác. Nhiều thành phố du lịch lớn như Đà Nẵng, Nha Trang, TP.HCM, mọc lên hàng ngàn khách sạn lớn nhỏ, homestay vì chạy theo phong trào bất kể được cảnh báo lượng cung đã vượt cầu.

Tương tự trong ngành nông nghiệp, khi thấy thị trường Trung Quốc rộng lớn, dễ tính, không bị kiểm soát quá gắt gao về tiêu chuẩn vệ sinh an toàn, thực phẩm, còn bản thân đang làm VietGAP thấy quá khó để thâm nhập thị trường Mỹ, châu Âu, Nhật Bản… mà lợi nhuận không cao, nên nhiều doanh nghiệp bỏ cuộc nhảy vào làm ăn với Trung Quốc.

Trong các ngành công nghiệp khác cũng xảy ra tình trạng tương tự, nhiều doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn nguồn nguyên vật liệu của một nhà cung ứng với lý do giá rẻ, nên khi nhà cung ứng gặp trục trặc thì doanh nghiệp thiệt hại rất nặng nề, chưa kể lâm vào tình cảnh phá sản.

Khủng hoảng vì dịch COVID-19 cho thấy doanh nghiệp thiệt hại nặng nề nhất, đứng trước nguy cơ phá sản là các doanh nghiệp kinh doanh theo kiểu bỏ trứng vào một rổ: phụ thuộc phần lớn vào một thị trường, một nhóm khách hàng. Nguyên tắc kinh doanh 80/20 cho thấy 80% doanh thu, lợi nhuận của một doanh nghiệp thường đến từ 20% lượng khách hàng chủ chốt, tuy nhiên những doanh nghiệp quản trị tốt là những doanh nghiệp vẫn duy trì mối quan hệ làm ăn tốt với 80% khách hàng thứ yếu còn lại, để khi xảy ra khủng hoảng thì chính 80% lượng khách hàng đó cũng sẽ là chỗ dựa cho doanh nghiệp trong giai đoạn khó khăn.

Nhiều nhà kinh tế lấy hình tượng con tắc kè hoa: luôn thay đổi để thích nghi với mọi môi trường sống, nhiệt độ, ánh sáng; luôn thay đổi chính mình để đối phó với các mối đe dọa. Doanh nghiệp cũng cần thấm nhuần triết lý này để ứng phó với sự thay đổi môi trường kinh doanh.

Doanh nghiệp phải luôn có nhiều kịch bản để ứng phó và thích nghi với mọi môi trường kinh doanh. Dịch bệnh cũng chỉ là một trong những yếu tố làm thay đổi môi trường kinh doanh. Những thay đổi về thể chế, pháp luật, thuế khóa… cũng thường xuyên xảy ra nên doanh nghiệp trong bất cứ tình huống nào cũng phải sẵn sàng ứng phó, thích nghi với sự thay đổi đó để tồn tại và phát triển.

Vậy thì trong điều kiện dịch bệnh dẫn đến sản xuất kinh doanh đình trệ như hiện nay, doanh nghiệp cũng phải tự thay đổi để cứu mình. Không thể đổ lỗi hết cho thị trường bất lợi để lý giải cho sự yếu kém, không thích nghi của doanh nghiệp mình.

Đầu tiên, trong cơn khủng hoảng hiện nay doanh nghiệp cần nghiêm túc rà soát, tái cấu trúc doanh nghiệp, trong đó xem xét cắt giảm các chi phí bất hợp lý, cắt giảm các phòng ban đơn vị, chi nhánh nếu xét thấy làm ăn không hiệu quả; giảm giá thành sản xuất thông qua việc tìm kiếm các nhà cung ứng, thầu phụ cung cấp dịch vụ, nguyên vật liệu với giá rẻ hơn, hợp lý hơn.

Thông thường cách làm của các công ty, tập đoàn lớn là hàng năm luôn có một danh sách các nhà cung ứng, nhà thầu phụ (Supplier/Subcontractor list) theo thứ tự ưu tiên để chọn lựa. Cách làm này sẽ giúp cho doanh nghiệp không phụ thuộc vào một nhà cung ứng duy nhất và ít bị ảnh hưởng khi xảy ra khủng hoảng vì có nhiều sự lựa chọn. Chính trong lúc khủng hoảng như hiện nay mới là cơ hội để doanh nghiệp rà soát, phát hiện ra các khoản chi phí bất hợp lý, lãng phí tiềm ẩn lâu nay.

Mở rộng thị trường và đối tượng khách hàng cũng là một giải pháp giúp doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng và phân tán rủi ro khi xảy ra khủng hoảng. Doanh nghiệp phải sẵn sàng chấp nhận doanh thu, lợi nhuận biên thấp hơn đối với các thị trường mới, khách hàng mới và phải duy trì thường xuyên các thị trường, khách hàng này vì chính họ giúp cân bằng nguồn thu và hoạt động sản xuất kinh doanh khi xảy ra khủng hoảng.

Trong giai đoạn hiện nay, mỗi doanh nghiệp đều phải điều chỉnh ngay chiến lược phát triển của mình theo hai kịch bản: kịch bản vượt qua khủng hoảng và kịch bản hậu khủng hoảng. Với kịch bản vượt qua khủng hoảng, chiến lược sản xuất kinh doanh phải bảo đảm duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh ở mức chấp nhận được, không đặt lợi nhuận lên hàng đầu, thậm chí chấp nhận thua lỗ từng giai đoạn để giữ được nguồn nhân lực chủ chốt, giữ được thị trường và khách hàng.

Với kịch bản hậu khủng hoảng, doanh nghiệp phải chuẩn bị tâm thế thị trường bùng nổ trở lại sau dịch, tận dụng được thời cơ để phát triển, hồi phục. Thay đổi một cách thái quá: mạnh tay cắt giảm tiền lương, sa thải hàng loạt, đóng cửa nhà máy… sẽ dẫn đến tình trạng doanh nghiệp mất cơ hội khi thị trường dần hồi phục sau dịch vì thiếu nguồn lực cần thiết để phục vụ sản xuất.

Chính phủ đã sẵn sàng các gói hỗ trợ doanh nghiệp thông qua các chính sách tài khóa và tiền tệ trong thời gian tới. Vấn đề là doanh nghiệp phải tận dụng sự hỗ trợ đó như thế nào cho hiệu quả để duy trì, phục hồi và phát triển.

Ngay từ bây giờ các doanh nghiệp nên chuẩn bị kế hoạch chi tiết để “giải cứu” mình thông qua các gói hỗ trợ của Chính phủ, đừng để tình trạng sau này lại than vãn: “Tiền vào nhà khó như gió vào nhà trống” gây thiệt hại cho chính doanh nghiệp và Nhà nước.

TS. Võ Duy Nghi
* Nguồn: Saigon Times

Ogilvy đã xây dựng một quy trình gồm năm bước để doanh nghiệp có thể vận dụng trong công tác truyền thông ở thời kỳ đầy khủng hoảng này. Chúng tôi đặt tên năm bước này là DRIVE, với mỗi bước chính là một hành động cần thiết ở mỗi giai đoạn. Cụ thể như sau:

• Determine – Quyết định (đối tượng truyền thông)
• Refine – Trau chuốt (thông điệp)
• Inform – Thông báo (đến các đối tác và các bên liên quan)
• Value – Giá trị (xác định giá trị trung tâm)
• Evaluate – Đánh giá (tác động)

Chúng tôi khuyến khích cộng đồng truyền thông hãy chủ động điều phối các hoạt động truyền thông thay vì thụ động phản ứng lại với tình thế bên ngoài.

Sau đây là những hành động cụ thể mà Ogilvy đề xuất. Phần lớn những kế hoạch chúng tôi đang triển khai cho khách hàng ở thời điểm hiện tại đều áp dụng đầy đủ cách tiếp cận này.

Bước một: Quyết định đối tượng truyền thông cần hướng tới

Khi mọi người đang cố gắng để tiếp nhận những gì diễn ra xung quanh, việc xác định đối tượng truyền thông thường bị bỏ qua, mặc dù đây là vấn đề cơ bản. Đối tượng đầu tiên mà mọi tổ chức nên tiếp cận chính là nhân viên trong doanh nghiệp.

Thường xuyên trao đổi với nhân viên trong suốt thời kỳ bất ổn sẽ giúp nhân viên giữ vững tinh thần, đồng thời đảm bảo rằng các vấn đề kinh doanh quan trọng vẫn được giải quyết. Đây là lý do tại sao kế hoạch duy trì hoạt động kinh doanh (BCP) là tối quan trọng. Các doanh nghiệp tin rằng họ sẽ không bao giờ cần tới BCP, hoặc sử dụng một cách rất chừng mực kế hoạch dự phòng này. Kế hoạch này cũng tương tự như một chính sách bảo hiểm tốt. Một kế hoạch BCP hiệu quả cần hội tụ các yếu tố sau:

Sử dụng chuyên môn và ảnh hưởng thương hiệu của doanh nghiệp để hỗ trợ trong tình huống khủng hoàng không phải vì mục đích thương mại hay lợi nhuận. Chúng ta cần hành động đúng đắn vì lợi ích cộng đồng và thể hiện các giá trị đích thực cũng như trách nhiệm công dân của doanh nghiệp.

1. Tận dụng công nghệ

Sử dụng một số nền tảng công nghệ để quản lý việc trao đổi thông tin hàng ngày. Có thể sử dụng nền tảng nội bộ hoặc từ bên thứ ba, miễn là nền tảng đó cho phép doanh nghiệp trao đổi thông tin được rõ ràng và nhất quán với nhân viên và có ít rào cản truy cập để nhân viên có thể theo sát, đặc biệt là đối với các tổ chức lớn.

2. Thể hiện giá trị của doanh nghiệp đến nhân viên

Không có thời điểm nào tốt hơn những giai đoạn khủng hoảng như thế này để thể hiện tầm quan trọng của nhân viên đối với một tổ chức. Nhân viên sẽ đánh giá doanh nghiệp và ban lãnh đạo dựa trên những gì mà doanh nghiệp làm để đảm bảo an toàn cho họ. Có nhiều doanh nghiệp thậm chí còn cung cấp bảo hiểm dự phòng, tổ chức đường dây nóng hỗ trợ tâm lý, và cung cấp cả dịch vụ tư vấn với bác sĩ qua điện thoại.

Về đối ngoại, nhiều doanh nghiệp xem khủng hoảng là thời điểm để tăng cường, mở rộng hoặc giới thiệu các chương trình trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Những hành động này rất có giá trị. Tuy nhiên, cần đảm bảo rằng những gì doanh nghiệp làm cho khách hàng cũng là điều mà doanh nghiệp đã thực hiện cho nhân viên của mình.

3. Cho phép tập thể doanh nghiệp cùng tham gia phát triển kế hoạch và điều chỉnh trong quá trình triển khai

Trong vài tuần qua, nhiều doanh nghiệp đã điều chỉnh Kế hoạch BCP, đảm bảo các phòng ban làm việc một cách nhất quán. Chúng tôi nhận thấy các Kế hoạch BCP hiệu quả nhất đều xác định một người lãnh đạo, giúp điều phối phản ứng từ nhân viên và cho phép các ban nhân sự, truyền thông, marketing, tài chính, pháp lý và công nghệ cùng tham gia vào việc đưa ra quyết định. Cá nhân này không cần là Giám đốc điều hành nhưng phải có mối liên hệ chặt chẽ với Giám đốc điều hành và nắm bắt nhanh các phản ứng của nhân viên và nhu cầu kinh doanh hiện tại.

Tất nhiên, truyền thông tới khách hàng cũng rất quan trọng. Công nghệ được các doanh nghiệp sử dụng để giao tiếp với nhân viên trong thời kỳ khủng hoảng cũng nên được sử dụng để giao tiếp với khách hàng. Cho dù đó là sắp xếp các buổi gặp mặt trực tuyến hoặc giải quyết các mối quan tâm của khách hàng từ xa đều cần áp dụng công nghệ phù hợp. Trong thời kỳ khủng hoảng, luôn hiện diện bên cạnh khách hàng là rất quan trọng. Đó là cơ hội để cho khách hàng thấy rằng bạn thực sự quan tâm và đang sát cánh cùng với họ. Bạn không chỉ hành động một mình, chỉ quan tâm đến lợi nhuận trong khi khách hàng đang lo lắng về sự an toàn của họ và thế giới.

Hưởng ứng các hoạt động của Chính phủ cũng là một yếu tố quan trọng. Ogilvy có nhiều khách hàng – ở quy mô trong nước lẫn quốc tế – đang chứng tỏ quyền công dân của họ thông qua các đề xuất tài chính, sản phẩm và thậm chí hỗ trợ nhân sự cho Nhà nước. Những hành động này chứng tỏ doanh nghiệp hoặc thương hiệu đã giữ vững vị trí của họ khi đối diện với các vấn đề văn hóa xã hội rộng lớn.

Bước hai: Trau chuốt lại thông điệp

Khi đã xác định được đối tượng truyền thông và kết quả cần đạt được, doanh nghiệp có thể chuyển trọng tâm sang xây dựng thông điệp. Thông điệp nên tránh đề cập tới các vấn đề gây tranh cãi hoặc các rào cản chính trị. Giữa tình hình bất ổn như dịch COVID-19, cần triển khai các kế hoạch một cách khéo léo và tránh gây ra những xáo động trong cộng đồng. Là một trong các hãng công bố đầu tiên, British Airways đã rất thận trọng trong việc triển khai kế hoạch truyền thông về công tác tạm hoãn các chuyến bay đến Trung Quốc khi dịch bùng phát đầu năm nay.

Vai trò của người làm truyền thông là hiểu được độ nhạy cảm trong việc truyền đạt những thông điệp quan trọng, đáng tin cậy, và nắm bắt được tất cả các rủi ro khi truyền thông tới khách hàng.

Bước ba: Thông báo đến đối tác và các bên liên quan

Trong thời kỳ khủng hoảng, việc truyền đạt thông tin một cách liên tục và có trách nhiệm đến đầy đủ các bên liên quan sẽ giúp xây dựng được niềm tin. Các doanh nghiệp cần theo sát tất cả động thái khi truyền thông trong giai đoạn khủng hoảng, đảm bảo các thông tin đưa đến các bên lên quan đều hữu ích và cập nhật nhất. Cần thiết lập một kênh truyền thông gián tiếp và đều đặn để chủ động giải đáp các thắc mắc nếu có.

Ogilvy đã và đang hỗ trợ khách hàng trong việc này. Nhiều khách hàng của chúng tôi đã theo dõi rất sát sao tình hình phản hồi từ thị trường, cũng như chuẩn bị các tài liệu tổng kết hành động của doanh nghiệp trước tình hình hiện tại. Điều này giúp cho các lãnh đạo công ty đưa ra quyết định đúng đắn và cấp thiết cho doanh nghiệp của họ.

Bước bốn: Tập trung vào các giá trị

Khủng hoảng là điều không mong muốn. Nhưng đây là thời điểm tốt nhất để cho mọi người biết doanh nghiệp của bạn coi trọng những điều gì. Những giá trị nào làm nên doanh nghiệp của bạn? Và nếu những giá trị đó không nổi bật lên tại thời điểm này, chúng có thực sự phản ánh cách doanh nghiệp vận hành và mục đích tồn tại của nó không?

Thời kỳ khủng hoảng có thể đem đến cơ hội để các doanh nghiệp khẳng định vị thế của mình. Các doanh nghiệp như Intel, NBA, Shiseido và Carlyle đã đẩy mạnh hỗ trợ tài chính với các gói tài trợ y tế và các kế hoạch hỗ trợ khác trong thời kỳ khủng hoảng.

Bước năm: Đánh giá liên tục

Truyền thông trong thời kỳ khủng hoảng là một quá trình không ngừng thay đổi. Và bước cuối cùng chính là đánh giá những gì doanh nghiệp của bạn đã thực hiện thông qua các cuộc khảo sát, phản hồi, mức độ tương tác và nhận xét thực tế từ các đối tác quan trọng. Hãy luôn tự đặt câu hỏi này cho mình: “Liệu những gì bạn làm đã giúp nâng tầm vị thế của doanh nghiệp trong mắt các khách hàng và đối tác chưa?”

Nếu câu trả lời chưa phải là “có”, điều đó không có nghĩa là mọi thứ doanh nghiệp đã làm cho đến bây giờ đều sai hoặc hoàn toàn vô ích. Điều này chỉ có nghĩa là chúng ta cần nhìn lại một cách toàn diện các việc đã làm và lặp lại quá trình, hoặc là quay lại từ đầu đánh giá xem công tác truyền thông và kênh truyền thông đã phù hợp chưa, đã đi đúng với những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp chưa.

Thực hiện 5 bước mà chúng tôi nêu ra ở trên không chỉ giúp doanh nghiệp làm chủ được giai đoạn khủng hoảng, mà còn giúp doanh nghiệp chủ động điều phối tình hình.

Tại Việt Nam, Ogilvy đã và đang nhanh chóng thiết lập BCP từ đầu năm 2020 với 5 nhóm giải pháp:

• Ban điều phối COVID-19 do TGĐ T&A – Bà Nguyễn Diệu Cầm phụ trách phối hợp với 5 thành viên then chốt, quản lý 5 lĩnh vực: truyền thông nội bộ, dịch vụ khách hàng, làm việc từ xa có quản lý, phối hợp với quản lý khu vực và các công ty thành viên, tài chính.
• Áp dụng cơ chế làm việc từ xa có kiểm soát sau ngày 15/3/2020 và liên tục tăng cường các hoạt động hỗ trợ cho nhân viên thông qua các phần mềm quản lý và truyền thông.
• Duy trì các hoạt động truyền thông nội bộ thông qua 3 hình thức: cập nhật tức thời, bản tin tuần, và hoạt động giao lưu trực tuyến hàng tháng.
• Triển khai các gói hỗ trợ cho khách hàng với các Bộ thông tin hướng dẫn vận hành hiệu quả (COVID-19 Playbook).
• Ứng dụng phần mềm để đánh giá phản hồi và hiệu quả của từng hoạt động.

* Nguồn: Ogilvy

Dịch: BrandsVietNam

Giống với các “đại gia thầm lặng” được người đời nể trọng bởi lối sống cần kiệm như Ingvar Kamprad, Chuck Feeney hay Carlos Slim…, người từng một thời giàu nhất nước Mỹ – Sam Walton – cũng luôn đề cao lối sống bình dị. Ông tin rằng mỗi người đều có thể học cách tự cân bằng cuộc sống cho chính mình, nghĩa là vừa tận hưởng sở thích, thú vui hay đam mê của bản thân, vừa giữ cho chi tiêu luôn ở mức vừa phải.

Sam Walton đã đúc kết điều này trong câu slogan nổi tiếng của Walmart: Save money. Live better, nghĩa là “Tiết kiệm tiền. Sống tốt hơn”.

Suốt mấy chục năm làm kinh doanh, Sam Walton đã nhiều lần chứng kiến cảnh người khác bán công ty với cái giá rẻ mạt chỉ để tận hưởng cảm giác giàu có trong nhất thời, rồi sau này phải ngậm trái đắng. Sam không giống vậy, ông trân trọng giá trị của sự lao động.

Triết lý kinh doanh của Sam là để có thể mang đến giá trị tốt nhất cho khách hàng, người làm kinh doanh phải biết cắt giảm chi phí lẫn biết tiêu tiền một cách khôn ngoan. Bởi vậy, ông luôn hành động theo mục tiêu mỗi đồng tiền mà ông tiết kiệm được là mỗi đồng tiền tiết kiệm được cho khách hàng.

Không dừng lại ở đó, vị tỷ phú cũng thực tiễn phương châm kinh doanh của mình khi luôn lựa chọn ăn tiệc ở những nhà hàng bình dân, hoặc ngủ chung với nhân viên để chia tiền phòng v.v…

2. Học từ thất bại

Năm 1945, sau khi xuất ngũ, Sam Walton đã mua lại cửa hàng tạp hóa nhượng quyền thương mại Ben Franklin và làm quản lý ở nơi này với số tiền 25.000 USD, trong đó, hết 20.000 USD là mượn từ bố vợ. Dầu đây là lần đầu tiên Sam Walton làm quản lý một cửa hàng tạp hóa, song đã tiên phong trong nhiều ý tưởng bán hàng mới nên đã gặt hái được thành công, trở thành cửa tiệm đắt khách nhất vùng Arkansas.

Với doanh số bán hàng tăng từ 80.000 USD lên 225.000 USD chỉ trong vòng 3 năm, Sam Walton đã thu hút sự chú ý từ ông chủ cho thuê miếng đất của cửa hàng – P. K. Holmes – người có gia đình cũng từng làm việc trong ngành bán lẻ. Lòng tham nổi lên khi thấy làm ăn có lãi, Holmes đã muốn mua cửa hàng, bao gồm cả quyền nhượng quyền thương hiệu, để chuyển lại cho con trai mình kinh doanh. Dĩ nhiên, Sam Walton không đồng ý. Thế là, Holmes đã “nhẹ nhàng” từ chối gia hạn hợp đồng cho thuê đất.

Sam Walton – Vị tỷ phú từng một thời giàu nhất nước Mỹ. Ảnh: Fortune

Không được tiếp tục thuê, Sam Walton phải rời cửa hàng của mình, đồng nghĩa với việc bỏ lại sau lưng hết tất thảy thành công ban đầu. Không nản lòng, vị tỷ phú đi tìm nơi khác và cuối cùng đã dừng chân tại khu vực Bentonville hẻo lánh – nơi được xem là vùng đất khai sinh của Walmart. Tại đây, Sam Walton đã thành lập cửa hàng mới và lần này thỏa thuận hợp đồng cho thuê tới tận… 99 năm.

Vị tỷ phú cũng tự hứa với bản thân phải ghi nhớ lần thất bại này và trong bất kỳ bản hợp đồng thuê đất nào trong tương lai, đều dành thời gian gấp đôi để xem xét. Ngoài ra, Sam Walton còn hướng con trai mình đi theo nghề luật sư để hỗ trợ về mặt pháp lý cho việc kinh doanh của gia đình.

3. Học tất cả mọi thứ có liên quan đến việc kinh doanh

Một trong những yếu tố quyết định cho thành công của Sam Walton phải kể đến việc vị tỷ phú này rất cần cù và siêng năng học hỏi. Ông thường tự nhắc bản thân phải học tất cả mọi thứ có liên quan đến công việc kinh doanh, cũng như phải dành thời gian giao thiệp với những người sở hữu nhiều kiến thức hơn mình, bất kể họ là ai.

Được biết, người đã khiến cho Sam Walton có hứng thú trong việc kinh doanh cửa hàng bán lẻ chính là anh thợ cắt tóc của ông. Và, nguyên tắc đầu tiên trong số các triết lý kinh doanh của nhà sáng lập Walmart cũng đến từ người thợ cắt tóc này và những người anh trai của Sam Walton.

Ông là một vị tỷ phú cần cù và ham học hỏi từ tất cả mọi người, dù cho đó là ai.

Tinh thần ham học hỏi của Sam Walton còn thể hiện ở việc ông dành phần lớn thời gian nghỉ ngơi vào ngày Chủ nhật để tìm hiểu những vấn đề có liên quan đến kinh doanh, và thảo luận về việc bán hàng tại nhà người quản lý của mình.

Thậm chí, vào thuở mới bắt đầu lập nghiệp, sau khi rời khỏi chuỗi cửa hàng J. C. Penney và tới Arkansas, Sam Walton còn dành thời gian nghỉ trưa tại cửa hàng của chính các đối thủ để sao chép cũng như học hỏi về phương pháp bán hàng.

4. Có tinh thần cạnh tranh mãnh liệt

Nếu như phải mô tả về Sam Walton bằng 1 cụm từ, thì hẳn cụm từ ấy phải là “có tinh thần cạnh tranh cao”. Vị tỷ phú học được điều này từ sự dạy dỗ của mẹ mình. Thuở nhỏ, cậu bé Sam Walton thường được mẹ dạy rằng phải sống một cuộc đời thật nghiêm túc và luôn phải cố gắng phấn đấu để trở thành người giỏi nhất trong mọi thứ mình làm.

Thế là, cậu thiếu niên đã vừa làm cứu hộ bể bơi, vừa chạy bàn để đổi lấy thức ăn và cho đến khi vào trung học đã không còn phải ngửa tay xin tiền bố mẹ nữa. Và, mặc dù phải sống trong thời khủng hoảng kinh tế bậc nhất, song Sam Walton vẫn có thể tích lũy được một số tiền kha khá trong suốt những năm đại học.

Vì tinh thần cạnh tranh đã được nuôi dưỡng từ bé, nên Sam Walton vừa tham gia bóng chày vừa chơi bóng bầu dục và bóng rổ cùng một lúc, rồi thắng cả hai giải vô địch liên bang ở hai môn khác nhau. Ấy là còn chưa kể đến vị trí trong đội hướng đạo sinh dẫu tuổi đời còn rất nhỏ và chức chủ tịch hội học kinh thánh của thị trấn.

Chính thái độ và tinh thần cạnh tranh mãnh liệt này đã giúp Sam Walton sớm xác định được tư tưởng vươn lên cùng sự nhận thức về thành công cũng như tầm quan trọng của làm việc nhóm. Vị tỷ phú hiểu ra rằng việc thể hiện cái tôi của mình trước mặt người khác là điều hoàn toàn không cần thiết trong việc xây dựng một mô hình kinh doanh bền vững. Thay vào đó, ông tập trung vào việc thu hút các cá nhân xuất sắc nhất, tài năng nhất và trung thành nhất đến với mình.

Lê Duy
* Nguồn: Doanh Nhân Sài Gòn